小米生态链—101条战地法则(打出来的生态法则1—39)

发表于 讨论求助 2021-07-10 16:49:23

小米生态链谷仓学院 著


打出来的生态法则

(1—39)


01 小米的生态链不是规划出来的,而是打出来的。小米生态链就是从点做起,积累经验,逐渐向外摸索。


02 在生态链投资的初期,我们不拘泥于投资界的法则,我们重点看团队和产品的潜力,并不会像投资人那样重点看BP(商业计划书)。本质上,小米生态链做的是孵化,而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大,孵化成功就意味着投资的增值。


03 小米生态链的价值观是什么?(1)不赚快钱;(2)立志做最好的产品;(3)追求产品的高性价比;(4)坚信互联网模式是先进的;(5)提升效率,改造传统行业。


04 一个正确的机制建立之后,整个队伍跑起来都拉不住。所以uwomen做生态链的时候,就是投资不控股,保证生态链创业团队持绝对的大股,保障他们是为自己打天下,这样大伙才能步调一致,拼命往前冲。


05 对于生态链公司,小米只有建议权,没有决策权,从不谋求控制。只帮忙,不添乱,是我们的行动准则。我们在运行中也会时刻提醒自己:不要越线。


06 小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观,方法论和已有的资源,包括电商平台,营销团队,品牌等等,围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链公司企业就是小米的特种兵小分队,它们在本专业领域有深刻的研究,团队背后有小米这样的航母支持,让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势,所以这是军事理论指导的小米生态链打法。


07 小米生态链的作用就是要做企业的放大器,让生态链上这些名不见经传的小公司迅速脱颖而出,在新兴领域用1~2年时间就达到成熟状态,成为行业的第一或第二,并且加速传统市场的新陈代谢。


08 小米今天的生态链,就是用投资的方式来寻找我们的竹笋,然后把整个生态链公司变成一片竹林,生态链内部实现新陈代谢,不断地有新的竹笋冒出来,一些老了的竹子死掉也没有关系,因为竹林的根部非常发达,能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。


09 当小米的生态链孵化出77家公司之后,我们意识到,我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司,非常有趣,在小米之前,还没有公司尝试过这种模式。小米向生态链公司输出资金,价值观,方法论和产品标准,只有“小米+小米生态链公司”才是一个完整的小米生态系统。


10 小米生态链中的公司,每一家会负责去闯一个领域,同时,他们也会把那个领域的资源打通,包括人才,技术,专利,供应链等等。它们打通的这些资源,又可以被小米和其他生态链企业共享。仔细想想,这不就是一种创业的共享经济模式吗?


11 小米对于生态链公司而言是航母,为其提供多层面的平台支持,为其提供多层面的平台支持;生态链公司对于小米而言,是后院的金矿,增加了小米的想象空间。小米与小米生态链公司的关系,就是我们在不同的阶段,互为彼此价值的放大器。


12 小米生态链最终的目的是:培养出一支支能征善战的队伍,把它们放到大的市场环境里去参与角逐,每一个企业都有适应市场变化,长久生存的能力。因此这种微妙的竞争,必不可少。


13 物联网就是雷总选定的巨大的市场趋势,但是直面攻击,孤军作战肯定是没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式,180°迂回作战。先做互联网手机,用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式,让专业的团队更高效,更专注地做出更多高品质的硬件产品,与智能手机紧密有效地整合在一起,进而增加小米的安全系数。


14 生态链的模式具有复杂性和先锋性,也是为了以小博大。以生态链上的200多位工程师,带动100多家企业,几万人的军团,撬动100个行业的资源,形成小米舰队,从容面对物联网时代的竞争。


15 小米孵化生态链企业的模式,很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司,让他们在创业初期考虑如下两件事:一是做好产品,二是扩大规模。一开始不用急着做战略,做布局。总想着明天是否会遇到困难,那干脆别干了。不知道怎么办的时候,就拼命往前跑。世界变化太快,在这过程中什么都有可能出现。如果在资金链断掉之前,企业能跑到一个平流层上,他就成功了。


16 商战是一场精密的战争。竞争包括团队,品牌,产品,供应链,渠道,用户,资本,社会影响力等多个维度。每一个维度,都关系到整场战争的成败。

小米发展生态链的这几年,打的就是一场多维度的战役,每个维度要高度配合,缺少任何一个维度,都有可能造成整场战争的溃败。


17 做品牌,时间是无法回避的一个维度。我们只要坚持我们做产品的那份信念,不要着急,不要把自己搞乱了。10年,15年,也许更长时间,米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识中去。


18 其实小米生态链的投资,孵化,就是一种典型的共享经济的应用。创业团队从零开始,通过“共享”小米的资源,他们只需要专注于做好产品,不需要考虑供应链,渠道,设计,市场等等,我们可以为他们提供帮助,甚至在创业初期,他们都不必考虑品牌,只要他们的产品足够好,价格足够低,我们就允许它们贴上小米的品牌标签。等创业团队做大了,成为大公司,又可以成为小米未来的资源。共享经济的本质就是互为放大器,1+1的结果可以远大于3。


19 没有人能绝对精确地判断未来,但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上,尽量去多布点。就像我们最初设想的,投资100个企业,进入不同的领域。未来10年,我们投资的公司未必会全都取得成功,有的可能倒闭了,有的做大了,有的合并了。最后如果有二三十家企业成功,对于小米的未来都是一种保障。


20 生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是,因为产品是跨界的,没有对应的国家标准或是行业标准可以参考,这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候,就按照这个标准进行检测。


21 小米有一些思考的方式,有一些基本原则,但这些不足以成为别人可以照搬的方法,更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以 复制,小米是“打”出来的,不是按照成功学“画”出来的。


22 在某一个领域,我们都会让最懂行的那个兄弟去判断,然后集体决策。我们每个人遇到问题都会集合其他几个兄弟一起来讨论,这种讨论很有价值。实际上,在我们的决策过程中,只要有人发出了不一样的声音,我们就会对这个决策进行“安检”,充分发挥集体智慧。


23 与穿着西装打着领带,时常进出CBD(中央商务区)的“高富帅”投资经理不同,小米生态链是一群“屌丝"工程师在做投资。


24 产品经理的特点就是只关注产品,不关注战略。我们比较认可这样一个观点:不要先定战略,我们就是做”好产品“的。战略容易让人走火入魔,不可强求。只要有耐心做出一款款”好产品“,其他的自然而然就来了。


25 在很多大公司里,部门之间势力割据,每个部门都各自扫门前雪,对自己的部门绝对负责,但别人的事“坚决不碰”。而在小米,尽管没有人将兄弟文化整天挂在嘴边,而它却成为大家一种潜移默化的共识。


26 在小米生态链上,兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契,大家有基本的信任,不需要再花时间了解,谈判,时间成本,信任成本都很低,这是这个链条效率提升的重要因素。同时,每个“弟兄”的出身并不同,于是兄弟间的合作,可以有很多充满创意的形式。


27 我们不画地为牢,让大家生活在温室里。我们的态度是“保持微妙的竞争”,没有小生态里的竞争力,就没有大市场里的竞争力,这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。


28 创业团队采用“全民持股”的方式:你们把公司做大,你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲,是非常有吸引力的。激励机制设定好,创业队伍就会生猛地往前冲,“抢”回来的都是利益。


29 生态链公司还有一条特色规定,就是小米所投的生态链公司,在上市之前不分红,现金全部留在生态链公司里,让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标,也不只是从这些企业的发展中获得投资回报,更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上,我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益,只注重长期发展。


30 小米与京东和天猫有着本质的区别,京东和天猫只是电商平台,他们搭建起了厂商与消费者之间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”,我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于,小米在自己的欠点后厂模式下,产品流,资金流,信息流,这“三流”是在小米与消费者之间直达的,没有任何中间环节。


31 从这“三流”直达来看,其实都指向一个主题,那就是效率。运用互联网工具提高效率,降低成本,做打动人心的好产品,全力提升用户体验,是雷总指出的大方向,也是小米供应链在设计上的主要考量。


32 小米有一个特色的做法,叫做保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中,不能让自己过得太舒服,这是保持战斗力的一种方式。


33 我们很清醒,很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以相匹配,里面有一些被我们“摧毁”的成分。顺境时保证清醒和警惕,挣得的每一分钱都很重要,没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度,要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样,在遇到经济寒流的时候,才能顺利度过。


34 做手机,智能硬件,都是很复杂的工程,某项技术达不到极致,是无法保证所有环节成功的。所以在小米生态链上,“抢银行模式”的团队非常流行,这种团队有两个核心特征:一是高手如云,降维攻击;二是跨界合作,梦幻组合。


35 思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。或者,世界上没有大公司,小公司之分,只有创新公司和非创新公司之分。“美第奇团"鼓励成员跨部门,鼓励多元背景的融合,这些都是在打造创新环境。我们生态链公司就是具有这样”气质“的创新公司。


36 这是小米想达到的理想状态:用户可以绝对信任米家的品牌,只要是米家的,一定是好用的,有品质的,性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大,小米比Costo(好市多)的平台模式更进了一步,即“前店后厂”模式,所以商品自己生产。


37 严格把控,荣誉与共。米家的品牌是靠一个个高品质产品换来的,所有需要生态链企业共同去加分,而不能每家都去透支,减分。品质是这条大船的生命线,任何时候,任何情况下都不能忽略,即使我们要保持低利润的状态。生态链这种模式,最怕的就是猪一样的队友。


38 智能硬件是人与需求的连接点,通过这个点,大数据可以上传到云端。而当连入的人和物越多,大数据的价值也就越大。通过这些智能硬件,小米不仅可以定向销售商品,更可以向你“推销”服务。此时,智能硬件就变成了一个精准渠道。


39 小米生态疯跑,边打仗边扩张,硬件,软件,互联网,电商,全齐了。从点到面的连接,帮助小米在万物互联时代结出了一张网。尽管小米还不具有垄断性的优势,但趋势已经开始显现。



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